Q2 已经过去一个月了，速度快得让人慌张，相对于 Q1 团队重组后的兵荒马乱，Q2 有所好转，但总觉得 something wrong。趁着周末，想想可能的问题和可以尝试的改善措施，也是这个 Blog 回到更原教旨主义真实分享的开始。
当我们缺乏掌控感，通常是因为目标不清晰，工作内容没价值，正向反馈不够等原因。针对这些情况，先来检视下手头的工具使用，找到破解问题的关键。
目标管理工具失灵
从 19 年进入互联网公司，已经写了 5 年 OKR，这个工具是当前最先进的目标管理工具之一了，按道理，我只需要自上至下理解拆解好 Leader 的 OKR，落实到位，至少能达到 70 分，那为啥我还是感觉目标不够清晰呢？
实际上，写了太久的 OKR 之后，反而对 OKR 有一些过度祛魅，把它视为一种不得不完成的常规任务。我反思了下这次 OKR 的制定过程，首先没有花时间去学习理解从 CEO 到直属 leader 的季度目标，思考自己应该承接的部分，将其整合到自己的 OKR 中。其次，当我写完 OKR 之后也还没约直属 leader 讨论，确保双方预期对齐。更不要说承接这个 KR 的同时，你对于这个目标达成的路径有什么思考，这个链路是不是 Leader 所认可，资源投入是否愿意支持。
换句话说，这个 OKR 应该是在你充分理解了上级的目标之后，经过充分思考得到的结果，同时要跟 leader 讨论之后至少进行一轮修订调整，如果这个没有做到，那么目标感摇摆不定便是不可避免的问题，这说白了就是 OKR 工具没用好。
作为中层管理者，在向上对齐的前提下，还要组织好本团队的对齐会，确保团队目标理解一致。写到这里，害，这不就是 OKR 最基础的三会之一「对齐会」么。即便不开这个会，至少应该在 QBR 或周会上安排一次 OKR 的介绍和答疑，跟团队同学进行一轮 1 on 1，校准一遍大家的季度目标，给反馈，避免出现后续 OKR 达成但产出依然不及预期，只能拿到低绩效的 badcase。
另一方面，更严格一些，应该在 QBR 上，更充分的做好「复盘会」，对于完成度不高的目标做更细致的拆解归因，体现到下一个季度的 OKR 制定上。说到底，还是得把 OKR 的标准动作扎扎实实落实好，把「目标」想清楚，对明白。
怎么追好项目进度
定完目标，确定了高优项目，能否按预期达成目标就要考察一个人的操盘能力了。如果目标制定得不够清晰，专项层出不穷，团队同学失去焦点，每天忙忙叨叨，进度必然停滞不前。在这个层面上，如果是一个高阶的管理者或者组织的负责人，往往会安排 PMO 来跟进 P0 项目进展，做好进度追踪，识别风险，调整资源。对于 10 人左右的小团队来说，这个 PMO 的角色只能由 Leader 来承担。
这对于我们偏后端的售后服务团队难度更大，几百个客户的日常服务，每个客户自身还有大大小小的项目在推进，一些客户还会出现棘手的问题需要解决，除此之外还需要完成专项、组织活动，不免让人感到千头万绪，不知从何抓起。
这时候，不妨从一个新人的视角去思考，别过于遵循惯性延伸，避免身在其中，看不清本质。任何一个岗位，其实都有岗位说明书，或者说岗位职责，即便是在始终创业、不设边界的企业文化中，岗位预期通常也是相对明确的。有次听销管负责人的分享让我印象深刻，他把销管工作绘制了一张房子图，对工作域进行梳理，将日常工作内容做好大块分类，清楚团队的基本盘，再开始定规则，保基线，标准化，避免四处救火。
回到自己这边，比如客户的上线支持、续约续费、高层感知、实践产出等就是基线，为了确保这些基本盘稳定，我们有什么日常的机制，这些机制是否足够或冗余，是否真正被落地执行，如果没有的话怎么完善或调整。任何时候，如果另外一个同行业的客户需要你去分享，你是不是也能像那个销管的 Leader 一样对着「房子图」讲清楚每一类工作的内容、挑战和应对的策略，如果不能，那就需要去补上这个作业。
日常的专项应该是为了让这个基本盘的工作取得更好的结果，而不应该是为了专项而专项。我们发起专项应该是从上述的模块中识别到一些问题和机会，希望在短期内快速验证和复制，而不是拍脑袋想出来一个事情，动作变形，自己卷自己。
一个认真严肃的项目的跟进与 OKR 一样，应该确保有最基础的操作，对齐目标、路径、资源、进度追踪，开好启动会、进度会和庆功会。但这就有一个现实的问题，项目管理和 OKR 是什么关系，两者是否存在冲突？
比如亚马逊就没有 OKR，而是每年会确定最重要的 S 级项目，所以 OKR 和项目管理，这两个看起来稍微有一些踩脚。我认为，两者应该分开来看，同时执行，有所侧重。每周的周会应该就是过团队的 OKR 的内容，过风险客户、过高层建联，过使用深度，抽查一些客户的季度服务目标，保基本盘。
另外一方面，专项本身就不应该太多，应该聚焦，在一个点上打透。所以，对于必保的 P0 专项，应该按照最标准的项目管理方式安排每周的项目进度会，去对齐每周的进度和下周的计划，倒排时间点，这些进展直接 copy 到 OKR 的周报中即可，周会上只是同步给团队的其他同学。除此之外的一些 P1、P2 的专项，没必要专门拉会，项目的进展情况在周会或者 OKR 的进度会中同步，确保信息充分对齐即可，避免 paperwork 过重。
所以，周会是非常重要的工具，周报的设计应该投入足够多的时间，如果当成一种负担，肯定哪里出了问题。周报的基本逻辑应该足够简单，每个模块讲清楚上周的目标完成了没有，完成了有啥进展和经验，没完成有啥阻碍和复盘，下周要做啥，这些讲清楚，就能围绕这目标有效推进。
好，今天就先写到这，后面有新的进展再来聊。
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